Come l'economia degli abbonamenti cambia il comportamento dei consumatori

Come mai gli americani hanno smesso di leggere libri al di fuori del lavoro e della scuola?

Molti bibliofili faticano a dare una risposta soddisfacente. Anche se a 65 anni si accumulano in media nove anni passati davanti alla TV, il successo di altri media non può essere l'unica causa del calo della lettura. Molto più discussa è la tesi secondo cui la forza che sta dietro all'«aliteratismo» degli adulti sia la nostra sempre minore capacità di impegnarci. Negli Stati Uniti, per esempio, i matrimoni, forse il più grande degli impegni, sono diventati meno frequenti, e le coppie che si sposano lo fanno di solito in età più avanzata.

Il motivo per cui gli impegni ci lasciano ambivalenti è la perdita di libertà che comportano. Più precisamente, ha a che fare con le risorse che dedichiamo e riserviamo quando ne assumiamo uno. Per noi sarebbe più comodo avere la libertà di riallocare in qualsiasi momento tutte le nostre risorse potenziali, ma impegnandoci ci allontaniamo da questa zona di comfort.

In economia ci impegniamo spesso, soprattutto sotto forma di acquisti. Per le imprese questo è un problema, perché, in particolare in condizioni di incertezza, i potenziali clienti esitano a decidersi a comprare. Una soluzione si può trovare nel corrispettivo del bene, cioè il servizio. Prendiamo il parrucchiere. Invece di procurarsi gli strumenti e le competenze per tagliarsi i capelli da soli, la maggior parte degli uomini va semplicemente dal barbiere e ottiene il taglio come servizio. È un impegno molto più piccolo, e la gente ha finito per amarlo.

L'idea di anteporre l'accesso alla proprietà, come nell'esempio del parrucchiere, sta scuotendo il mondo delle imprese di oggi. L'intuizione alla base di questo movimento è che, nel lungo periodo, la proprietà è statica, mentre i servizi si adattano. Supponiamo di aver comprato un Maggiolino subito dopo la seconda guerra mondiale. Manutenzione a parte, oggi avremmo ancora più o meno la stessa auto. Il motore avrà perso un po' di potenza e probabilmente gli interni porteranno qualche segno d'usura, ma in sostanza è sempre la stessa cosa di 70 anni fa. Al contrario, confrontare una corsa in taxi del 1950 con i servizi di ride-hailing degli anni Venti del Duemila sembra quasi impossibile. Innanzitutto, la digitalizzazione della prenotazione e del pagamento consente una migliore pianificazione e rende il servizio più fruibile: comunicare con un tassista può essere difficile (si pensi alla barriera linguistica), mentre con Uber scegliere la destinazione, personalizzare l'esperienza e lasciare un feedback è quanto di più semplice si possa immaginare.

Naturalmente il progresso tecnologico non è un'esclusiva dei servizi, ma in alcuni settori ci mette di più ad arrivare al consumatore, data la frequenza con cui acquistiamo certi prodotti. Un ottimo esempio è il mercato del software. Pensiamo a un liceo che vuole dotare i suoi PC di una copia della suite Office di Microsoft. Acquista un certo numero di copie confezionate dell'ultima versione. Mentre la installa, gli sviluppatori di Microsoft stanno già ultimando i miglioramenti che entreranno in un'edizione futura. Quando la scuola comincia a usare il software, questo è già destinato a diventare obsoleto a breve.

Oggi le grandi aziende di software affrontano il problema trasformando i loro prodotti in servizi. Nel caso di Microsoft, Office 365 dà accesso all'edizione più recente della suite Office a fronte di un pagamento mensile. Invece di assistere all'invecchiamento del prodotto, il consumatore beneficia di miglioramenti continui. Il modello in abbonamento è inoltre flessibile, e risponde così al problema di comodità descritto prima.

Dal lato delle imprese, il modello SaaS (Software as a Service) ha due vantaggi fondamentali. Il primo è la trasparenza. Gli abbonamenti creano un legame diretto tra le aziende e i loro clienti. Questo permette agli sviluppatori di capire chi sono i loro clienti, cosa difficile nel vecchio sistema distributivo, in cui giganti della distribuzione come Walmart non erano in grado di fornire dati dettagliati. Il secondo è la prevedibilità. Nel libro «Subscribe» Tien Tzuo racconta che prima del SaaS le aziende dovevano fare i conti con la «Hollywood economics». Coniato da Arthur De Vany, il termine indica lo sviluppo di un prodotto in condizioni di forte incertezza sul suo successo di mercato. Il modello in abbonamento, invece, garantisce ricavi ricorrenti, perché le nuove funzionalità vengono introdotte di continuo anziché attraverso lanci di prodotto successivi.

Non sorprende che questi vantaggi abbiano spinto aziende di altri settori a sviluppare strategie basate sull'abbonamento. Spotify e Netflix hanno ridisegnato l'industria dell'intrattenimento, mentre i club di rasoi e i pacchetti alimentari stanno sostituendo la spesa quotidiana.

Ma l'economia degli abbonamenti e la comodità della spesa passiva presentano una serie di problemi seri, che ho deciso di chiamare le tre trappole:

Cominciamo dalla trappola della performance. Gli esseri umani, per natura, sono restii a reagire alle minacce che ritengono trascurabili. Ma va', Sherlock! Di per sé non è un problema: perché sprecare risorse per una questione irrilevante? Ma quando non prestiamo attenzione, può capitare di classificare un evento in modo sbagliato. Forse avete già capito dove voglio arrivare. Quanto può essere pericoloso un abbonamento da 10 € al mese? Controllando le bollette, cosa che il 65% degli americani non fa, è facile non accorgersene o non notarlo affatto. Nello scenario estremo finiamo in una spirale di abitudini di spesa in cui ciò che spendiamo si discosta in modo significativo da ciò che consumiamo davvero. La spesa passiva rende quindi difficile per i consumatori essere all'altezza del loro ruolo, cioè prendere decisioni di mercato razionali. Come nel caso delle preoccupazioni per la diffusione dei fondi indicizzati, il funzionamento del mercato ne risentirà.

Ma anche se i consumatori si comportassero da individui razionali, la struttura dei servizi in abbonamento pone un problema di bilancio. Se possiamo sostituire un grosso pagamento una tantum con un abbonamento mensile, distribuiamo nel tempo il costo dei nostri consumi e affrontiamo quindi spese correnti più basse. Ecco perché possiamo finanziare quasi ogni acquisto di una certa entità: le aziende riescono a raggiungere clienti che altrimenti non potrebbero permettersi il bene. Poiché la maggior parte degli abbonamenti si paga a inizio mese, in un'economia in cui la parte più consistente delle nostre spese è costituita da abbonamenti e da forme simili, come l'affitto, il nostro reddito disponibile si riduce drasticamente. Dato che più della metà delle famiglie americane ha meno di 500 $ di risparmi, il credito d'emergenza potrebbe essere l'unico modo per far fronte a un improvviso bisogno di denaro. La chiamo trappola della liquidità. La diffusione di app finanziarie complete che visualizzano i dati sui nostri consumi potrebbe essere un importante meccanismo di prevenzione sia per la trappola della liquidità sia per quella della performance.

La terza e ultima trappola riguarda la nostra autonomia. Una parte bella del prendere decisioni di spesa attive è fantasticare sul modo migliore di investire il nostro denaro. Parlando della trappola della performance ho sottolineato che questo processo viene in parte sospeso, perché la spesa diventa passiva. Il modo in cui gli algoritmi dei social media costruiscono bolle informative intorno a noi mostra il nostro feticcio per il familiare e per le conferme. Il mio rapporto con questi strumenti è complicato. Quando oggi uso i social, raramente mi sento «ispirato» o emozionato, eppure continuo a tornare a guardare il feed durante tutta la giornata. È una dipendenza sottile. Sembra probabile che il successo dell'economia degli abbonamenti porterà alla formazione di bolle di consumo. L'introduzione del Marketplace di Facebook è un discreto segnale anticipatore. La trappola della bolla pone la questione se, passando agli abbonamenti, rischiamo di perdere la nostra identità. È una questione particolarmente rilevante per gli abbonamenti curati, quelli in cui ci si iscrive a un tema e non a un prodotto specifico: pensate a una specie di calendario dell'Avvento.

In conclusione voglio tornare brevemente alla domanda iniziale, cioè perché così tanti adulti americani abbiano smesso di leggere libri. Secondo Steve Kotler il ROI dei libri è imbattibile, nell'ordine di un fattore 10.000, e in generale sono d'accordo. In fin dei conti, credo che la causa profonda dell'aliteratismo adulto non sia la paura di impegnarsi, ma piuttosto la pigrizia di fronte alla fatica cognitiva. Se ho ragione, il successo dei modelli di business basati su ricavi ricorrenti potrebbe essere il prossimo fattore a produrre gruppi polarizzati di individui omologati; per ora, però, rappresenta una grande opportunità per imprenditori e grandi aziende di dare forma a una nuova era dei consumi.

BIBLIOGRAFIA

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